Wer Spannungen immer vermeidet, zahlt dafür oft einen hohen Preis. Viele Teams sprechen wichtige Themen nicht an, treffen oberflächliche Entscheidungen und blockieren damit ihre Weiterentwicklung. Statt echter Diskussion herrscht stille Zustimmung – aus Angst, jemanden zu verletzen oder das gute Miteinander zu gefährden. Doch gerade Unterschiede, Gegensätze und Reibung bringen Teams weiter. Nur wenn Menschen ihre Sichtweisen klar aussprechen und offen miteinander sprechen, können sie gemeinsame Ziele finden, Rollen klären und gute Lösungen entwickeln.

In diesem Beitrag erfährst du, woran du erkennst, dass in deinem Team zu viel Harmonie herrscht. Du lernst, welche Spannungen wichtig sind – und wie Teams damit gut umgehen können. Außerdem zeige ich dir, wie ein Team eine Kultur schafft, in der sowohl Zugehörigkeit als auch Widerspruch ihren Platz haben. Denn gute Zusammenarbeit lebt nicht allein von Harmonie – sondern von der Fähigkeit, mit Unterschiedlichkeit umzugehen und gemeinsam daran zu wachsen.

Zu viel Harmonie im Team? 7 Warnzeichen für unterdrückte Konflikte

• Regeln und Normen: In vielen Teams gelten ungeschriebene Regeln wie „Wir streiten nicht“ oder „Kritik ist unerwünscht“. Solche Regeln sorgen auf den ersten Blick für Ruhe – verhindern aber wichtige Klärungen.
• Konfliktvermeidung: Statt Probleme offen anzusprechen, stecken Teams ihre Energie oft in den Versuch, eine friedliche Stimmung zu bewahren. Nach außen wirkt alles freundlich, doch im Inneren wächst die Unzufriedenheit.
• Stille Konflikte: In Teams mit der Haltung „Alles ist in Ordnung“ schlucken einzelne Mitglieder ihren Ärger herunter oder ziehen sich zurück. Niemand spricht es direkt an.
• Risiko von Grüppchenbildung: Wer die stillen Harmonie-Regeln nicht einhält, wird schnell ausgegrenzt. Nach außen wirkt das Team einig, aber innen entstehen Spannungen und Spaltung.
• Kaum Diskussion über Alternativen: Viele Teams treffen Entscheidungen einstimmig, ohne zu fragen: „Gibt es noch andere Ideen?“ So bleiben viele Möglichkeiten ungenutzt.
• Was nicht angesprochen wird, bleibt unsichtbar: In sehr harmonischen Teams fragt kaum jemand, was man auslässt oder was man übersehen könnte. Doch genau das wäre wichtig, um Fehler zu vermeiden und das echte Problem zu erkennen.
• Unklare Zuständigkeiten: Wenn niemand ausspricht, wer wofür verantwortlich ist – aus Angst, andere zu verletzen – entstehen Unklarheiten und Ärger. Solange das Team solche Spannungen nicht offen anspricht, wächst das Problem weiter.

Fazit: Teams, die besonders harmonisch wirken, kämpfen oft mit versteckten Spannungen. Sie vermeiden Diskussionen, äußern keine abweichenden Meinungen und tauschen sich kaum wirklich aus. Wenn alle immer gleich zustimmen, kann das ein Zeichen dafür sein, dass echte Kritik unterdrückt wird.

Welche Konflikte und Reibungen sind in einem Team notwendig – und warum ist das so?

Konflikte zur Klärung von Zielen und Rollen

Teams müssen regelmäßig diskutieren, was sie erreichen wollen (Zielsetzung) und wie sie das tun möchten (Zielbearbeitung). Konflikte entstehen hier oft, wenn Teammitglieder unterschiedliche Vorstellungen haben, welche Aufgaben Priorität haben oder wie ein Ziel erreicht werden soll. Warum sie wichtig sind:

• Solche Konflikte helfen, blinde Flecken zu erkennen und sicherzustellen, dass das Team flexibel auf Änderungen reagiert.
• Durch die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Perspektiven wird das Verständnis für die Zielklarheit und die Aufgabenverteilung geschärft​​.

Reibungen durch verschiedene Arbeitsweisen

Menschen arbeiten unterschiedlich – während einige klare Strukturen bevorzugen, mögen andere spontane, kreative Ansätze. Diese Polarität kann zu Konflikten führen, wenn beispielsweise eine Person schnelle Entscheidungen will, während eine andere erst gründlich recherchieren möchte. Warum sie wichtig sind:

• Solche Reibungen bringen unterschiedliche Stärken in die Teamarbeit ein. Sie verhindern, dass Teams in Routine oder Überforderung verfallen, und fördern eine ausgewogene Mischung aus Stabilität und Flexibilität.

Konflikte um Ressourcen

Ressourcen wie Zeit, Budget oder Personal sind oft begrenzt. Konflikte entstehen, wenn es um die gerechte Verteilung oder Priorisierung dieser Ressourcen geht. Warum sie wichtig sind:

• Diese Konflikte zwingen Teams dazu, sich mit ihren Kernaufgaben auseinanderzusetzen und sich auf die wesentlichen Ziele zu fokussieren, anstatt Ressourcen ineffizient einzusetzen​​.

Persönliche Spannungen

Persönliche Konflikte – zum Beispiel durch Missverständnisse oder unterschiedliche Werte – sind normal, wenn Menschen eng zusammenarbeiten. Warum sie wichtig sind:

• Solche Spannungen bringen unausgesprochene Erwartungen oder Regelverstöße ans Licht. Wenn sie konstruktiv bearbeitet werden, können sie das Vertrauen und die Zusammenarbeit im Team stärken.

Harmoniebedürftig oder streitlustig? Wie Teams mit extremen Konfliktmustern umgehen können

a) Umgang mit harmoniebedürftigen Teammitgliedern

Harmoniebedürftige Personen neigen dazu, Konflikten aus dem Weg zu gehen, um die Stimmung nicht zu belasten. Sie äußern ihre Meinungen oft nicht, auch wenn sie mit Entscheidungen oder Arbeitsweisen unzufrieden sind. Dies kann dazu führen, dass wichtige Themen unausgesprochen bleiben oder schwelende Unzufriedenheit die Teamleistung beeinträchtigt.

Wie können Teams damit umgehen?

1. Aktive Einbindung: Diese Personen müssen gezielt ermutigt werden, ihre Ansichten zu äußern. Zum Beispiel kann in Meetings nach ihrer Meinung gefragt werden: „Was denkst du zu diesem Vorschlag?“
2. Konstruktiver Raum für Kritik: Ein sicherer Rahmen, etwa in Form von Feedbackrunden, hilft harmoniebedürftigen Personen, ihre Sorgen zu äußern. Solche Runden sollten moderiert werden, damit sie sich gehört fühlen und keine Angst vor negativen Reaktionen haben.
3. Reflexion der Teamnormen: Teams, die eine unausgesprochene „Harmoniepflicht“ pflegen, sollten dies kritisch hinterfragen. Ist es wirklich ein Vorteil, dass niemand Konflikte anspricht, oder schadet dies der Zielerreichung und dem Wohlbefinden?

b) Umgang mit konfliktorientierten Teammitgliedern

Konfliktorientierte Personen suchen häufig aktiv die Auseinandersetzung und sprechen Probleme oder Missstände direkt an. Diese Haltung bringt wertvolle Impulse, wenn es darum geht, blinde Flecken im Team sichtbar zu machen oder Abläufe zu verbessern. Gleichzeitig empfinden andere diese direkte Art oft als provokativ – besonders dann, wenn sie keine konstruktive Richtung verfolgt und Frustrationen auslöst.

Wie können Teams damit umgehen?

Klare Kommunikationsregeln: Teams verständigen sich idealerweise darauf, wie sie Kritik äußern – sachlich, respektvoll und lösungsorientiert. Konfliktorientierte Personen übernehmen dabei Verantwortung für ihre Wortwahl und unterscheiden klar zwischen destruktiver Kritik („Das ist Quatsch“) und konstruktiven Beiträgen („Ich denke, wir könnten es besser so machen…“).

Fokus auf Lösungen: Durch gezielte Fragen wie „Was schlägst du konkret vor, um dieses Problem zu lösen?“ lenken Teammitglieder die Energie konfliktorientierter Personen in eine konstruktive Richtung.

Bewusste Integration der Energie: Teams nutzen die kritische Haltung gezielt, um Prozesse und Ziele zu hinterfragen. Dabei achten sie darauf, dass diese Beiträge andere nicht entmutigen oder vor den Kopf stoßen, sondern zur Weiterentwicklung beitragen.

c) Umgang mit Konflikten, die immer von einer bestimmten Person oder Gruppe ausgehen

Wenn Konflikte immer wieder von denselben Personen oder Gruppen ausgehen, kann das unterschiedliche Ursachen haben. Entscheidend ist, ob diese Konflikte funktionale Spannungen ansprechen oder eher Ausdruck persönlicher Dynamiken sind.

Mögliche Ursachen und Umgangsweisen:

1. Systemische Ursachen:
   Häufig stammen Konflikte aus strukturellen Problemen, etwa unklaren Aufgaben, ungleichen Ressourcen oder Missverständnissen über gemeinsame Ziele.
   • Ansatz: Das Team sollte prüfen, ob die Konflikte auf ungelöste strukturelle Spannungen hinweisen. Es sollte gefragt werden: Werden alle Perspektiven berücksichtigt, oder gibt es Benachteiligungen?
2. Persönliche Motive:
   Wenn eine Person immer wieder Konflikte auslöst, könnte dies mit persönlichen Unsicherheiten, Machtansprüchen oder dem Bedürfnis nach Anerkennung zusammenhängen.
   • Ansatz: Ein klärendes Gespräch kann helfen, die Motive zu verstehen. Dabei sollte gefragt werden: „Was ist dir bei diesem Thema wichtig?“ oder „Wie können wir gemeinsam eine Lösung finden?“
3. Dysfunktionale Machtverhältnisse:
   Konflikte können entstehen, wenn eine Person das Team dominieren oder bewusst Unruhe stiften will.
   • Ansatz: Hier helfen klare Teamregeln und die Moderation durch die Leitung oder externe Berater, um die Zusammenarbeit neu auszurichten.

Unausgesprochene Konflikte im Team: Was Beschäftigte tun können, wenn es knirscht

Unausgesprochene Konflikte können die Arbeitsatmosphäre belasten, indem Spannungen unausgewogen bleiben. Beschäftigte, die solche Konflikte wahrnehmen, können diese klären, ohne das Teamklima zusätzlich zu belasten.

Wahrnehmung konkretisieren: Es hilft, die eigenen Gefühle und Beobachtungen zu reflektieren. Was genau stört? Sind es Entscheidungen, Kommunikation oder Strukturen? Konkrete Beispiele und die Einordnung der eigenen Emotionen erleichtern es, die Ursachen der Unzufriedenheit zu verstehen und anzusprechen.

Konflikte vorsichtig ansprechen: Mit Ich-Botschaften und im richtigen Rahmen – etwa in einer Teamsitzung oder einem Gespräch mit der Leitung – kann Kritik respektvoll und lösungsorientiert formuliert werden. Der Fokus sollte auf Lösungen statt auf Schuldzuweisungen liegen.

Reflexion im Team fördern: Vertrauenspersonen oder moderierte Sitzungen können genutzt werden, um Teamdynamiken zu klären. Leitfragen wie „Welche Herausforderungen beschäftigen uns?“ fördern den Austausch und schaffen Raum für Verbesserung.

Mit diesen Schritten lassen sich Spannungen in Chancen umwandeln, die Zusammenarbeit verbessern und das Team weiterentwickeln.

Wie lernt man als Team, konstruktiv mit Konflikten umzugehen?

Ein Team entwickelt die Fähigkeit, Konflikte konstruktiv zu lösen, wenn es Spannungsfelder bewusst reflektiert und klare Kommunikationsregeln im Alltag verankert. Konflikte gehören zur natürlichen Dynamik eines Teams und bieten wertvolle Chancen für Verbesserungen – etwa durch die Klärung von Zielen oder die Abstimmung von Rollen und Erwartungen. Wer Konflikte sinnvoll nutzt, stärkt Resilienz, Zufriedenheit und Produktivität. Deshalb empfehle ich folgendes:

Konflikte anerkennen: Teams profitieren, wenn sie Spannungen als normalen Teil ihrer Zusammenarbeit begreifen und gezielt reflektieren. So erkennen sie wiederkehrende Themen und bearbeiten bestehende Belastungen frühzeitig.

Kommunikationskultur entwickeln: Teams, die klare Regeln für den Umgang miteinander formulieren – zum Beispiel „Kritik nur mit Lösungsvorschlägen“ – und regelmäßig Reflexionsrunden einplanen, fördern Offenheit und Vertrauen. Bei schwierigen Konflikten greifen sie auf neutrale Moderation zurück, um die Situation konstruktiv zu klären.

Verantwortung teilen: Jedes Teammitglied übernimmt Verantwortung für die Klärung von Spannungen, verfolgt gemeinsame Ziele aktiv und trägt zu einer Fehlerkultur bei, die Offenheit und Entwicklung ermöglicht.

Externe Unterstützung einbeziehen: Teams holen sich bei Bedarf gezielt externe Beratung, um Spannungsfelder aus neutraler Perspektive zu beleuchten und wirkungsvolle Methoden wie Mediation in den Prozess einzubringen.

Konstruktive Kritik im Team: So treffen Mitarbeitende den richtigen Ton

Mitarbeitende bringen konstruktive Kritik und eigene Meinungen wirkungsvoll ein, wenn sie reflektiert, respektvoll und lösungsorientiert vorgehen. Am Anfang steht die Klärung der eigenen Botschaft und Ziele – ebenso wie das bewusste Einordnen der eigenen Emotionen, um Konflikte gezielt zu vermeiden.

1. Respektvoll kommunizieren: Wer in Ich-Botschaften spricht („Ich habe den Eindruck, dass…“) und sich auf die Sache statt auf Personen konzentriert, löst weniger Abwehr aus. Wer gleichzeitig Wertschätzung zeigt – zum Beispiel durch positives Feedback – schafft eine gute Grundlage für den Dialog.
2. Timing und Kontext beachten: Gut platzierte Kritik entfaltet in ruhigen, strukturierten Gesprächen ihre Wirkung – etwa in Feedbackrunden oder Einzelgesprächen. In angespannten Situationen solltest du sie lieber zurückhalten.
3. Lösungen anbieten: Wer konkrete Vorschläge einbringt und andere aktiv einbezieht, fördert eine konstruktive Diskussion und erhöht die Chance auf gemeinsame Lösungen.
4. Mit Widerstand umgehen: Bleib gelassen und offen, auch wenn dir Gegenwind begegnet – so bleibt der Dialog im Fluss und eröffnet neue Perspektiven.

Dieser Ansatz stärkt das Vertrauen im Team, unterstützt eine gesunde Kommunikationskultur und macht Spannungen zu einer Ressource für Entwicklung.

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Ein Team zu führen, stellt eine spannende, aber auch anspruchsvolle Herausforderung dar. Häufig zeigt sich, dass fachliche Exzellenz allein nicht ausreicht. Mit der neuen Rolle ändern sich die Anforderungen: Neben der eigenen Leistung rücken nun die Führung eines Teams, die Übernahme von Verantwortung und die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, in den Vordergrund.

Viele Nachwuchs-Führungskräfte begegnen dabei typischen Fehlern, die nicht nur die eigene Entwicklung hemmen, sondern auch das Team beeinflussen. Die gute Nachricht ist, dass diese Fehler vermeidbar sind. Diese Serie betrachtet die häufigsten Stolpersteine und gibt praxisnahe Empfehlungen für erfolgreiche Führung, um sie zu umgehen.

Erste Schritte zur erfolgreichen Führung

• Führung gelingt besser, wenn Erwartungen klar ausgesprochen werden. Dafür braucht es eine deutliche und einfache Sprache
• Delegation bewusst nutzen: Ein starkes Team zeichnet sich dadurch aus, dass Verantwortung geteilt wird.
• Regelmäßiges Feedback einholen: Die Bedürfnisse und Herausforderungen des Teams sollten kontinuierlich reflektiert werden.

Vor welchen Herausforderungen stehen Führungskräfte ohne Erfahrung?

Führung erfordert aktives Handeln und bewusste Gestaltung. Wer die neue Rolle lediglich als Fortsetzung der eigenen Fachkarriere betrachtet, riskiert, zentrale Führungsaufgaben zu vernachlässigen. Häufige Fehler neuer Führungskräfte liegen in drei Bereichen:

1. Persönliche Unsicherheiten: Viele Führungskräfte zu Beginn ihrer Laufbahn zweifeln an ihrer Eignung für diese Rolle.
2. Dynamiken im Team: Der Wechsel von der Fach- zur Führungsrolle verändert die Beziehungen innerhalb eines Teams und kann zu Spannungen führen.
3. Wenn neue Führungskräfte keine Schulungen bekommen und nicht wissen, was von ihnen erwartet wird, fällt ihnen der Start besonders schwer.

Führung ist ein sozialer Prozess, der aktiv gestaltet werden muss. Ohne bewusstes Handeln bestimmen unbewusste Dynamiken die Entwicklung der Führungskultur. Gleichzeitig ist Führung eine erlernbare Disziplin, die durch klare Prinzipien und Strukturen effektiver gestaltet werden kann. (vgl. Malik)

14 häufige Fehler neuer Führungskräfte – und wie man sie vermeidet

1. „Führung ist kein Selbstläufer“ – Warum Führung gelernt werden muss 

Die Annahme, dass sich Führung von selbst entwickelt, führt dazu, dass wichtige Prozesse unkontrolliert verlaufen. Führung erfordert ständiges Lernen.
Besser: Führungskompetenzen durch gezieltes Training, Reflexion und Feedback ausbauen.

2. „Ich muss alles wissen und können“ – Der Irrtum der perfekten Führungskraft

Viele Führungskräfte glauben, auf jede Frage eine Antwort haben zu müssen. Führung bedeutet jedoch nicht Allwissenheit, sondern die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen und die Kompetenzen im Team zu nutzen.
Besser: Fragen gezielt einsetzen, um das Potenzial des Teams zu heben.

3. „Mach ich lieber selbst!“ – Wie Mikromanagement ein Team blockiert

Wer alles selbst erledigt, verhindert die Entwicklung des Teams und führt zur eigenen Überlastung. Erfolgreiche Führung bedeutet, Verantwortung gezielt zu delegieren.
Besser: Aufgaben mit klaren Erwartungen übertragen und Vertrauen in das Team stärken.

4. „Lieber keine Entscheidung treffen, bevor ich etwas falsch mache“ – Führung braucht Klarheit

Zögern bei Entscheidungen führt zu Unsicherheit und Ineffizienz. Erfolgreiche Führung erfordert den Mut, auch unter Unsicherheit Entscheidungen zu treffen.
Besser: Entscheidungen mit 80 % der verfügbaren Informationen treffen und Anpassungen vornehmen.

5. „Die wissen doch, was sie tun sollen!“ – Der Fehler unklarer Erwartungen

Viele neue Führungskräfte setzen voraus, dass ihre Mitarbeitenden intuitiv wissen, was von ihnen erwartet wird. Doch unausgesprochene oder vage Erwartungen führen schnell zu Missverständnissen, Frustration und ineffizienten Abläufen. Ohne klare Kommunikation sind Prioritäten unklar, und Teammitglieder arbeiten aneinander vorbei.

Besser: Erwartungen aktiv klären, regelmäßig kommunizieren und sicherstellen, dass alle Beteiligten die Ziele und Verantwortlichkeiten verstanden haben.

6. „Ach, das regelt sich schon von allein!“ – Warum Führung kein Selbstläufer ist 

Viele neue Führungskräfte gehen davon aus, dass sich Abläufe automatisch einspielen. Doch ohne eine klare Steuerung entstehen Unsicherheiten und Verantwortlichkeiten bleiben ungeklärt.
Besser: Bewusst Verantwortung übernehmen, Prozesse aktiv steuern und Strukturen schaffen.

7. „Ich will keinen Streit“ – Warum Konflikte zur Führung gehören (H3)

Konflikte sind unvermeidlich und gehören zur Führungsarbeit dazu. Wer sie vermeidet, riskiert, dass unterschwellige Spannungen eskalieren und das Team belastet wird.
Besser: Konflikte frühzeitig ansprechen, aktiv moderieren und konstruktive Lösungen suchen.

8. „Ich bin doch immer noch einer von euch!“ – Der Rollenwechsel vom Kollegen zur Führungskraft (H3)

Der Wechsel von der Fachkraft zur Führungskraft erfordert eine neue Haltung. Wer zu sehr an alten Beziehungen festhält, verliert an Autorität und erzeugt Unsicherheit.
Besser: Die eigene Rolle bewusst annehmen, klare Kommunikationsgrenzen setzen und sich als Führungskraft etablieren.

9. „Aber ich bin der Beste im Team!“ – Warum Fachwissen keine gute Führungskraft ausmacht (H3)

Exzellentes Fachwissen macht nicht automatisch eine gute Führungskraft. Wer zu stark auf Fachkompetenz setzt, vernachlässigt oft zentrale Führungsaufgaben wie Motivation und Entwicklung des Teams.
Besser: Fachwissen gezielt einsetzen, aber Fokus auf Führungskompetenzen legen.

10. „Ich brauche keine Anerkennung verteilen!“ – Warum Lob und Wertschätzung so wichtig sind

Mitarbeitende brauchen Anerkennung, um motiviert und engagiert zu bleiben. Führungskräfte, die Lob vernachlässigen, riskieren Demotivation und sinkende Leistungsbereitschaft.
Besser: Regelmäßig Wertschätzung ausdrücken und gezielt positives Feedback geben.

11. „Ich brauche kein Netzwerk!“ – Warum Beziehungen und Vertrauen essenziell sind 

Führung ist kein Einzelkampf. Führungskräfte, die auf Netzwerke verzichten, verlieren wertvolle Unterstützung und Perspektiven.
Besser: Zeit in Beziehungsaufbau investieren und sich mit anderen Führungskräften austauschen.

12. „Ich will das jetzt sofort ändern!“ – Der Fehler zu schneller Transformation

Viele Führungskräfte wollen schnell Erfolge sehen und setzen radikale Änderungen um, ohne das Team mitzunehmen. Dies führt oft zu Widerstand und Demotivation.
Besser:Veränderungen schrittweise einführen, Feedback einholen und die bestehende Kultur respektieren.

13. „Ich mache keine Fehler!“ – Warum eine gesunde Fehlerkultur unerlässlich ist

Fehler gehören zur Führung dazu. Wer sie nicht zugibt, verhindert Lernen und Innovation. Führungskräfte, die keine Fehler machen wollen, erzeugen eine Kultur der Angst.
Besser: Fehler als Lernchance nutzen und eine offene Fehlerkultur etablieren.

14. „Ich habe jetzt alles verstanden“ – Warum Führung ständige Weiterentwicklung braucht

Führung ist kein einmal erreichter Zustand, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Wer sich nicht weiterentwickelt, bleibt stehen.
Besser: Regelmäßig reflektieren, Weiterbildung nutzen und sich aktiv mit neuen Führungsansätzen beschäftigen.

Erfolgreiche Führung beginnt mit stetigem Lernen

Führung ist eine Aufgabe, die weit über fachliche Expertise hinausgeht. Sie erfordert Klarheit, Kommunikationsfähigkeit und die Bereitschaft zur ständigen Weiterentwicklung. Viele frisch beförderte Führungskräfte begehen typische Fehler, die ihre Wirksamkeit beeinträchtigen. Wer jedoch Führung als Lernprozess begreift und bewusst an der eigenen Entwicklung arbeitet, kann den 14 häufigen Fehlern neuer Führungskräfte gezielt entgegenwirken.

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1. Sozialer Austausch sticht geschäftliche Themen

Meetings helfen einerseits dabei, persönliche Beziehungen zwischen Kollegen zu stärken. Dies kann die Teamdynamik verbessern. Die Kehrseite: Seitdem sich Kollg*innen seltener an der Bürokaffeemaschine treffen und mehr Zeit in Online-Meetings verbringen, vermischt sich der persönliche Austausch immer häufiger mit der Abstimmung zu geschäftlichen Themen. Dadurch werden Meetings oft länger und weniger effektiv, weil die eigentlichen Prioritäten nicht mehr im Fokus stehen. Da der  soziale Austausch meist als angenehm empfunden wird, ändert sich der Charakter des Meetings nicht, auch wenn es nicht direkt zur Lösung von Arbeitsaufgaben beiträgt. (Und man fragt sich am Ende des Arbeitstages , warum man nichts geschafft hat.)

2. Statuspräsentation und Selbstdarstellung

Wer im Meeting wo sitzt und wer wie viel redet, spiegelt recht häufig mal mehr, mal weniger subtil die Hierarchien in Unternehmen wider. Meetings werden und sind oft eine Bühne für Statuspräsentation und Selbstdarstellung, auf der sich die Teilnehmer*innen mehr auf sich selbst als auf die tatsächlichen Inhalte konzentrieren. Das führt meist zu langen Diskussionen, die wenig nützlich sind. Es entwickelt sich ein Wettbewerb um Aufmerksamkeit, der die effektive Entscheidungsfindung beeinträchtigt. Die wirklichen Ziele des Meetings geraten in den Hintergrund. Während einige das Rampenlicht genießen, sind andere genervt oder schämen sich fremd.

Folgeproblem: Wenn Meetings vor allem dazu dienen, sich selbst darzustellen, führt zu einer Ungleichverteilung der Redezeit, wobei einig Teilnehmer*innen das Meeting dominieren, während andere quasi unsichtbar werden. Dennoch beobachte ich in meinem Arbeitsalltag als Trainerin recht häufig, dass sich diese Meetings nicht verändern – bis eine Moderationsrolle hinzukommt.

3. Der Wunsch nach Struktur (hat Nebenwirkungen)

In einer Arbeitswelt, die zunehmend von flexiblen Arbeitszeiten und -orten lebt, schaffen regelmäßige Meetings eine Struktur und einen Rhythmus, die den Arbeitsalltag gliedern. Einerseits. Denn genau diese strukturierende Funktion führt im Alltag oft paradoxerweise zu einer Zersplitterung des Arbeitstages – besonders dann, wenn Meetings ungünstig terminiert oder zu häufig angesetzt sind. Aus Struktur entsteht Starrheit, die flexible und dynamische Arbeitsprozesse ausbremst. Trotzdem bleibt der Wunsch nach Orientierung so stark, dass viele die Nebenwirkungen lange hinnehmen oder gar nicht erst hinterfragen.

4. Zugehörigkeit und Sinn – das Gegenteil von gut ist gut gemeint

Meetings geben nicht nur Struktur. Die Einbindung in Entscheidungsprozesse und Diskussionen kann das Zugehörigkeitsgefühl und die Arbeitsmotivation stärken. Einerseits. Andererseits: Das Bedürfnis, jeden und alle in Meetings einzubeziehen oder niemanden auszuschließen, kann dazu führen, dass Personen eingeladen werden, die wenig zum tatsächlichen Thema beitragen können (oder wollen). Je nach Unternehmenskultur entsteht bei den Mitarbeitenden stärker oder schwächer das Gefühl, ständig in Meetings sein zu müssen. Diese Praxis begegnet mir recht häufig und wird durch die Teilnehmer häufig erst in Frage gestellt, wenn ich meine Beobachtungen teile.

5. “Ich habe da eine tolle Idee, findet Ihr die super?”

Viele nutzen Meetings gern als Bühne – siehe Punkt 2. Dadurch entstehen Situationen, in denen Teilnehmende ihre Ideen präsentieren, auch wenn diese nicht zur aktuellen Agenda passen. Dabei geht es nicht nur darum, die Idee bewerten zu lassen. Menschen suchen soziale Resonanz – siehe Punkt 1 – und wünschen sich Sichtbarkeit und Anerkennung. Lob hebt die Stimmung und motiviert. Soweit so positiv. Doch dieser starke Fokus auf Feedback kann dazu führen, dass Meetings vor allem der Selbstdarstellung dienen – und nicht der gemeinsamen Lösung von Problemen. Wenn sich dieses Muster etabliert, verlieren Meetings oft an Tiefe. Denn der Wunsch nach Anerkennung verdrängt die Auseinandersetzung mit den eigentlichen Arbeitsinhalten.

6. Die Illusion von Kontrolle

Meetings vermitteln so wunderbar das Gefühl, man habe alles im Griff und unter Kontrolle. Je mehr Meetings und je mehr Teilnehmer*innen – desto größer das Gefühl von Sicherheit und Kontrolle. Vor allem bei Führungskräften in großen Unternehmen ist diese Denkweise verbreitet. Das Problem: Menschen, die sich sicher fühlen, denken und fragen weniger nach; sie handeln außerdem weniger pro-aktiv. Warum ist das so? Weil angenommen wird, dass alle relevanten Informationen bekannt sind,  wird weniger analysiert und in Frage gestellt.
Zusammengefasst: Durch das regelmäßige Zusammenkommen und den Austausch von Informationen entsteht oft das beruhigende Gefühl, über alle wesentlichen Themen informiert zu sein und deshalb haben viele Meetings weiter Bestand. 

7. Veränderung ist anstrengend und birgt Risiken

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Es gibt viele Studien darüber, dass wir Gewohntes gern beibehalten, auch wenn es ungesund, nervig, anstrengend oder schmerzhaft ist. Denn: das Gewohnte kennen wir und haben gelernt, damit umzugehen – selbst wenn es unangenehm ist. Etwas Neues auszuprobieren birgt Risiken: es ist schwerer bis gar nicht einzuschätzen, es bedeutet neuen/zusätzlichen Aufwand, man könnte scheitern oder zumindest verlieren.
Dann bleibt man doch lieber bei dem, was man kennt und handhaben kann Und so findet man sich u.a.  immer wieder in den gleichen unproduktiven Meetings wieder (und schreibt nebenbei Mails oder arbeitet an etwas anderem).

8. “Wenn ich nichts sage, schmeckt’s”

In vielen Unternehmen gibt es eine Qualitätssicherung und -prüfung der Dienstleistungen oder Produkte. Für Meetings gibt es das sehr häufig nicht. Da am Ende von Meetings nur sehr selten bis gar nicht gefragt wird: “War dieses Meeting gut investierte Zeit für alle?”, wird so gut wie nie über die Qualität von Meetings gesprochen. Bzw. es wird davon ausgegangen, dass, solange niemand aktiv “meckert”, es wohl für alle ok ist.

 “Das haben wir schon immer so gemacht”-Routinen durchbrechen

Leider existiert kein Patentrezept, um schlechte Meetingroutinen auf einen Schlag zu verändern. Doch viele kleine Stellschrauben lassen sich drehen – vorausgesetzt, man bringt den Willen dazu mit.

Zunächst braucht es den Wunsch nach Veränderung – idealerweise von allen, zumindest aber von einigen Meetingteilnehmenden. In meiner Rolle als externe Trainerin und Moderatorin habe ich bereits viele Meetings erlebt, die ich als unproduktiv, unstrukturiert und wenig zielführend wahrgenommen habe. Als ich diese Beobachtung zurückspiegelte – ich war in der Einarbeitungsphase als externe Begleitung dabei – reagierten die Teilnehmenden oft überrascht: „Wieso? Das Meeting ist doch super, wie es ist.“ Eine Reaktion, die darauf hindeutet, dass möglicherweise Sekundärziele im Spiel sind.

Wenn ein Team wirklich aus alten Meetingstrukturen ausbrechen will, kann es schrittweise folgende Maßnahmen umsetzen:

• Meetings, die unproduktiv wirken, aktiv hinterfragen: Nicht einfach „aushalten“, sondern Feedback einholen – geht es anderen genauso?
• Klarheit über eigene Rolle schaffen: Nachfragen, welchen Beitrag oder welche Expertise das Team konkret erwartet.
• Zweck sichtbar machen: Offenlegen, welchem Ziel das Meeting aktuell dient – und gemeinsam entscheiden, ob dieser Zweck weiterhin relevant ist.
• Ziel und Agenda vorab festlegen: Vor dem Meeting kommunizieren – nicht erst währenddessen.
• Teilnehmerzahl reduzieren: Nur Personen einladen, die wirklich zum Thema beitragen.
• Meetings aufzeichnen und bereitstellen: So bleiben alle informiert, auch ohne Teilnahme.
• Moderation einführen: Am besten im Wechsel – so bleibt die Verantwortung verteilt.
• Zeit klar begrenzen: Timeboxing durch Moderation hilft, fokussiert zu bleiben.
• Regelmäßiges Feedback integrieren: Nach jedem Meeting kurz reflektieren – was lief gut, was lässt sich verbessern?
• No-Meeting-Zeiten etablieren: Bewusste Phasen ohne Besprechungen schaffen Raum für konzentriertes Arbeiten.

Kahlschlag im Kalender mit Kill all Meetings Experiment

Wer radikaler vorgehen möchte, kann für eine oder zwei Wochen das Experiment “kill all meetings” starten und den eigenen Kalender und ggf. auch den Teamkalender gnadenlos leerräumen. Bei diesem Experiment merkt man recht schnell, an welchen Stellen Austausch fehlt – und wo er nicht erforderlich ist.

Ein anderer möglicher Startpunkt ist, sich zu fragen, welche Meetings oder -zusammenfassungen man benötigt, wenn man aus einem dreiwöchigen Urlaub an seinen Arbeitsplatz zurückkehrt. Auch die umgekehrte Frage kann spannend sein: auf welche Meeting-Teilnahmen und -zusammenfassungen kann ich drei Wochen verzichten und bin auch nach meiner Abwesenheit noch arbeitsfähig?

Eine stark gekürzte Fassung dieses Artikels erschien zuerst in der Süddeutschen Zeitung.

Der Beitrag Ineffektive Meetings: 8 Gründe, warum wir sie trotzdem machen erschien zuerst auf Good teamwork rocks | Teresa Stockmeyer.